2019

2019. aasta ICOM Eesti seminaripäev keskendus üha aktuaalsemale teemale, mis on kõigi suurte näituse- ning teadusprojekti taga – kas meeskonnaga või meeskonnata? Kuidas parimal viisil meeskonda luua, juhtida, arendada ning kuidas olla hea meeskonnamängija ja kas meeskonda on üldse vaja või saab ka ilma hakkama.

Päeva alustas Tallinna Ülikooli kultuuri- ja neuropsühholoogia professor Aaro Toomela intrigeerivalt küsides, miks on meeskonda vaja? Ettekandest ja publiku küsimustest, vastustest jäid kõlama järgmised põhimõtted:

·         Meeskonnale on vajalik ühine probleem, mis on defineeritud, määratletud enne ja mida asutakse lahendama;

·         Meeskonna liikmetel on erinev kompetents, ekspertiis, millega tuleb arvestada ja mida kasutada;

·         Meeskonna liikmete vahel peab toimima kommunikatsioon, aga peab olema ka ühine arusaam asjadest ja teistest, et mõista ka teiste valdkonda. Tuues näite, et praktikas töötab see kõige paremini meditsiinis, kus on ühine taust, aga igaühel oma spetsialiteet. Ja kui teiste valdkonna mõistmisest on vajaka, siis tuleb küsida ja paluda teistel avada. Tihti on peetudki meeskonnatöö üheks suurimaks takistuseks seda, et inimesed räägivad sellest, mida teavad aga ei proovi teisi vaatenurki mõista;

·         Meeskond aitab luua uut sünergiat, uusi lähenemisi, vaatepunkte. Ei ole küsimus selles, kas on õigem, tegelikult jõutakse lahenduseni, mis on teismoodi.

Lisades, et:

·         Meeskonda ei ole vaja kui on originaalne idee, mida lahendama asutakse. aga idee enda peale tulek peab olema üksikindiviidi peas;

·         Meeskond ei pea olema demokraatlik üksus, sisulistes otsustes peab olema otsustaja ja vastutaja.

 Samal teemal arutles muusik Vaiko Eplik küsides Kuidas olla edukas ilma meeskonnata? Ning tõi välja, et kui on kunst, idee, siis ei saa seda teistega koos jagada, originaalne mõte, see peabki sündima üksi. Olla edukas üksinda saab olla aga vaid nii kui ka edu on selliselt endale eesmärgistatud.  Meeskondade ja nende juhtide arengu toetaja Riina Varts lisas päeva muutumise ja muutuste teema, mis on pidev ja mis vajavad alati juhtimist, sest inimesed ei ole muutuste suhtes reeglina avatud, sest tuntakse ebakindlust uue olukorra ees. Struktuuri on lihtne muuta, aga kuidas muuta uuel moel tegutsema inimesi või muuta kultuuri:

·         Oluline on võtta ette muutusi mõistlikes kogustes, korraga mitte liiga palju;

·         Protsess peab olema läbinähtav, õiglane, usalduslik, mis motiveeriks meeskonda;

·         Esimesena peab olema juht avatud ja aus kui see on muutuse eesmärk, siis vahetama oma; puu-ukse klaasukse vastu, käima töötajatega koos söömas, vallandama ka selle, kes sarnaselt ei käitu;

·         Pidev rääkimine ja ka väikestest võitudest teadaandmine – et on loodud uus meeskond või et juba tegutsetakse;

·         Tuleb võtta töötajatelt ära ebakindlus.

 Juhtimiskonsultant ja konfliktispetsialist Ülo Vihma rääkis konfliktidest, mida defineeris kui teravaks vastuseisuks, kus on erinevad arusaamad või kus pretendeeritakse ühele ressursile. Iga muutus mis toimub peaks tekitama konflikti, sellevahel mis on ja mis võiks olla.

·         Töötaja peaks muutuse kontekstis suutma end veenda, et muutus on vajalik ning oled muutjate paadis… Kui see ei õnnestu, siis konfliktsus eskaleerub;

·         Inimest peab motiveerima, et on võimalus midagi uut õppida ja katsetada;

·         Konflikte ei ole mõtet lõplikult vältida, varem või hiljem saavad nad su kätte;

·         Konflikti keskne faas on juhi rollis = juht peaks suutma meeskonda koos hoida, peab suutma otsustada ja reageerida ning mitte teha nägu, et seda ei ole. Juht justkui eeldatakse, et ta on autoritaarne, aga konflikti korral tuleks demokraatiat anda = kuulata, esitada küsimusi, teha nähtavaks, kuuldavaks;

·         Peale konflikti väljaütlemist saavad kõik üksteisest paremini aru, kõigi inimlikud vormid on paremini väljatulnud ning algab uue ülesehitamine; inimestel on selgus, et kes töötab ja ei tööta ja kuidas läheb;

·         Peab järgnema ka kinnistamise faas = julgustamist, lisakoolitust, juhendamist, oleks vaja ja inimese produktiivsus on kõrge ning juhtimist pole vaja.

·         Kui teine inimene ei lähe üldse korda, siis ei teki ka konflikti.

 Tööõnne asjatundja Tiina Saar-Veelmaa rääkis, mis aitab tööl ja meeskonnas olla õnnelik, lisaks palgaarvel kajastuvale, pakkus ta lihtsaid nippe, mis aitavad tööpäeva meeldivaks teha:

·         Tööga rahulolu peaks olema elementaarne ning selles on olulised seotus asutusega, motiveeritus, kaastus, töö tähendus, elujõud ja voog ehk usalduse põhine töökeskkond;

·         Töötajate väärtustamine, kus igaüks loeb ja on pereliige ning peale tööpäeva lõppu inimene tunneb end targema ja ilusamana ja paremana ning ta läheks rõõmsalt töölt koju, olles saanud päevas ”eduelamuse”.

·         Olulised on töökaaslaste vahelised suhted ning töökeskkonna õnnelikkuse kontseptsioonidest oli juttu ka hygge (hubasuse) kontseptsioonist, ikigai (kus tegeletakse ülesannetega, mis on jõukohased) ning fikast Rootsi tööpäevas, kus tass kohvi ja 15-20 minutiline paus töökaaslastega aitab kaasa üksteise mõistmisele.

 Tööaja planeerimise ekspert Priit Kuuskme lisas olulised põhimõtted, mida peab meeles pidama tööpäeva planeerides. Kõigil on samamoodi 1440 minutit igas tööpäevas, küll aga on inimestel erinev ootus ja eesmärgid sellele ajale, mis suunab selle millist informatsiooni vastu võtame ning millise eduelamuse päevast saame:

·         Oluline on tegevusi prioritiseerida ehk otsustada, mis on oluline ja mis mitte ning anda väikestele ülesannetele sisu ning tähendus ning leida päevas KKT (Kõige tähtsam tegevus).

·         Peab ülesandeid hindama eesmärkidest ja oma energiatasemest lähtuvalt, mida jõuab teha 30 minutilise vaba hetkega ja mida mitte.

 Lisaks olid inspireerivad kõnelejad oma kontekstist. Näiteks Kaitseväe peastaabi ülem, brigaadikindral Veiko-Vello Palm küsis Kuidas motiveerida meeskonda käsuga?, lisades kohe, et ühtegi organisatsiooni ega ka sõjaväge ei saa väga kaua vaid käsuga juhtida. Tutvustades ülesandekeskset juhtimist, kus on sõnastatud ülesanne ja üldine olukord milles viibitakse, millised on tugevused ja nõrkused ning prioriteedid. Ülesandepüstitus põhineb 5W (who, what, when, where, why), et oleks võimalik igaühel mõista, miks mina pean midagi tegema ja mis on minu ülesanne. Iga üksus peab mõistma oma rolli juhi plaanis ja igal üksusel on oma kindel vastutus ning selle toimimise eelduseks on vastastikune usaldus. 

 MTÜ Lasnaidee ja noorteklubi Active esindajad Tommi Välja ja Maria Terlõs rääkisid kogukonnast kui meeskonnast, kes tegutseb ühel eesmärgil, kuidas panustamine aitab koostööd ja hoolivust suurendada. Masinõppe ja andmeteaduse kompetentsikeskuse STACC andmeteadur Tiit Sepp vaatles ettekandes teemaga Tehisintellekt ja meeskond inimtekkeliste töökohtade vajadust, mis väheneb aasta-aastalt , juba praegu kasutavad Euroopas üle pooled töökohad pidevalt tehisintellekti oma tegevuses ning tulevikus võib tehisintellekt ka kõik töökohad asendada. Ta lõpetas küll positiivse noodiga, et piletimüügi saab juba praegu tehisintellekti asendada, aga muuseumides käimist ja inimeseks olemist ei saa asendada!

 Muuseumipäeva tähistamise lõpetasid vahuvein ja maasikad ning uues Eesti Kunstiakadeemia majas ekskursioon professor Hilkka Hiiopi juhtimisel.